Организация службы персонала

назаркина 1 / Служба управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом — это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений

в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров). Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод). Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций — управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

— обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации

— оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

— развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Содержание задач в функциональном блоке

Планирование качественной потребности в персонале.

Выбор методов расчета количественной потребности в

Планирование количественной потребности в персонале.

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала)

Разработка и использование инструментария обеспечения

потребности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка.

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведение обучения.

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.

Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности.

Упорядочение рабочих мест.

Обеспечение безопасности труда.

Управление содержанием и процессом мотивации трудового

результатов труда и

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда,

участие персонала в прибылях и капитале предприятия.

Использование немонетарных побудительных систем: групповая

организация и социальные коммуникации, стиль и методы

руководства, регулирование рабочего места.

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива и внешних организаций по

Разработка кадровой политики.

инновационных функций, к числу которых относятся:

= определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

= разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

= аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

= разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

= планирование кадрового резерва и карьеры работников;

= исследования по выявлению мотивации работников к труду;

= развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

= исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

= анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

2. Кадровая служба в системе управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

— расчет числа у ровней управления; — расчет численности персонала; — типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы :

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.

Единство прав и ответственности . Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий . Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

= параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура, во-первых , включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых , устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве-

в-третьих , определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых , характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом;

= определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

= формирование состава подсистем оргструктуры; = установление связей между подсистемами оргструктуры; = определение прав и ответственности подсистем;

= расчет трудоемкости функций и численности подсистем; = построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих

ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации,

ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени . Существуют разнообразные методы расчета

численности специалистов кадровой службы : экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

где Ti — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki — численность персонала; Фn — фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и

организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки : часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейнофункциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме

традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и

др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социальнопсихологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура . При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про-

ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ : подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочнику специалист

по кадрам должен знать :

законодательные и нормативные правовые акты;

методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств , которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет; » хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

4. Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% — не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников — практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции — общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они — это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера , система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных

40. Служба персонала организации.

Место службы персонала в системе управления организаций. Задачи и основные функции служб управления персоналом. Организационная структура кадровых служб с учетом профиля и размера предприятия. Взаимодействие кадровых служб с линейным руководством и консультантами. Оценка деятельности служб управления персоналом по критериям текучести кадров, абсентеизма, удовлетворенности трудом. Организационные проекты совершенствования системы управления персоналом.

Место службы персонала в системе управления организаций.

Служба управления персоналом, или кадровая служба – это обобщенное понятие, которое обозначает структурные подразделения, занимающиеся разработкой и реализацией кадровой политики, стратегии работы с персоналом в организации.

В современной России кадровые службы чаще всего имеют следующие названия: отдел кадров; управление кадров; служба персонала; департамент кадровой политики и управления персоналом; служба управления персоналом; дирекция человеческих ресурсов и т.п.

Наименования специальностей: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам (кадровик), досьепроизводитель, менеджер по персоналу («менпоперс»), менеджер по отбору персонала, директор по персоналу, HR-менеджер и т.п.

Организационный статус кадровой службы – положение, которое она занимает в системе отношений руководства, подчинения и сотрудничества, т.е. в организационной структуре предприятия, учреждения и т.п.

Организационный статус зависит от следующих факторов:

От представления первого руководителя (владельца) предприятия о значимости кадровой службы и понимания им специфики управления персоналом.

От численности персонала организации, размера и организационной структуры предприятия.

От объема возложенных на службу персонала функций, обязанностей.

От деловых и личностных качеств руководителя СП, его авторитета в коллективе, способности налаживать взаимодействие с другими руководителями и представлять интересы своей службы.

От профессионализма и работоспособности, ответственности и предприимчивости специалистов СУП.

По мере научного, технического, экономического и социального развития значение этих факторов изменялось, что вызывало изменения функций, структуры, численности и квалификации сотрудников СУП и их организационном статусе.

Все серьезные специалисты по персоналу, как теоретики, так и практики, единодушно утверждают, что в первую очередь необходимо изучить сложившуюся в организации систему управления.

Система управления организацией – это устойчивый комплекс взаимосвязанных подразделений и рабочих мест, в которых реализуются функции управления организацией.

Эту систему подразделений и рабочих мест служба персонала обеспечивает специалистами нужной квалификации, способными и желающими выполнять заданные функции с пользой для организации и с выгодой для себя. Следовательно, служба персонала предназначена для обеспечения жизнедеятельности организации квалифицированными и мотивированными человеческими ресурсами посредством проектирования и применения системы управления персоналом (СУП).

Следствие: прежде чем приступить к работе с персоналом, необходимо изучить систему управления организацией

Задачи и основные функции служб управления персоналом.

Основная цель УП в развивающихся компаниях – формирование личности, обладающей высоким уровнем квалификации, ответственности, вовлеченности в достижение целей организации, командным духом и занимающей активную позицию. Именно такой персонал составляет конкурентное преимущество компании.

Основатель фирмы «Панасоник» Мацусита: «Мы создаем людей, прежде чем продукцию».

Основная цель компании трансформируется в следующие цели СУП:

Интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании.

Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров.

Создание возможностей для развития персонала.

Формирование конструктивных взаимоотношений между администрацией и работниками.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участ­вуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом — совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществля­ется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресур­сов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно де­латься на практике в данный момент в сфере управления персона­лом. Решение этих повседневных задач основывается на админист­ративных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом — это конкретные виды уп­равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее орга­низационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

Существуют различные классификации функций.

Американский специалист М.Армстронг в выступлении на II Всероссийском кадровом форуме в Москве (24 ноября 2006 года) предложил классификацию функций в зависимости от характера деятельности и роли СУП.

Партнерская функция: интеграция функций УП в общую систему управления, повышение стоимости компании, обеспечение её репутации.

Стратегическая функция: предвидение, прогнозирование, разработка и реализации стратегии УП в увязке с общей стратегией.

Административно-контрольная функция: реинжиниринг организационных процессов, управление инфраструктурой компании.

Регулятивная функция: создание и обеспечение эффективного процесса взаимодействия между администрацией и работниками, формирование организационной культуры, управление изменениями.

Обеспечивающая функция: обслуживание деятельности компании (наём, обучение, мотивация персонала и т.п.)

Консультационно-методическая функция: внутреннее консультирование по вопросам трудового законодательства, дискриминации, дисциплины, разработка новых методов и технологий УП.

Классификация функций СУП в зависимости от содержания и основных направлений её деятельности, разработанная А.Я.Кибановым:

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала: разработка стратегии УП, анализ и оценка кадрового потенциала организации; анализ спроса и предложения рабочей силы на отраслевом и региональном рынках труда; составление перспективных, годовых, квартальных планов по труду и кадрам; кадровый контроллинг, т.е. оценка эффективности трудовой деятельности, удовлетворенности персонала и контроль расходования на УП финансовых и др. ресурсов; организация рекламы; поддержание взаимосвязей с внешними источниками привлечения персонала. Маркетинг персонала может быть: внешним, направленным на поиск потенциальных работников на внешнем рынке труда, и внутренним, цель которого – повышение привлекательности рабочих мест на предприятии не только для внешних претендентов, но и для своих сотрудников.

Разработка структуры УП: составление штатного расписания; анализ текучести кадров, аварий, невыходов на работу, жалоб и претензий; выявление имеющихся недостатков в структуре УП и выработка предложений по их устранению; организация рациональной системы учета и движения кадров; разработка и внедрение регламентирующей документации.

Наём и учет движения кадров: профориентация и профотбор; оформление и учет приема, перемещения, поощрения и увольнения работников; организация полной занятости на рабочем месте; создание и ведение информационного банка данных о качественном и количественном составе персонала; подготовка отчетов.

Развитие кадрового потенциала: введение в должность и адаптация новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации; разработка учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов; организация и проведение аттестаций; формирование кадрового резерва на выдвижение специалистов и руководителей; отбор на вакантные должности; планирование деловой карьеры сотрудников.

Регулирование социально-трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и межличностных отношений; разрешение конфликтов; социально-психологическая диагностика персонала; контроль состояния трудовой дисциплины; совершенствование культуры в организации; взаимодействие с профсоюзами и др. общественными организациями.

Мотивация и стимулирование труда: нормирование и тарификация труда; разработка показателей и правил оценки результатов труда; внедрение открытой системы оплаты труда; разработка методов стимулирования и форм участия персонала в прибылях и капитале.

Регулирование условий труда: оценка условий труда; организация труда и рабочих мест; контроль за соблюдением требований охраны и безопасности труда, психофизиологии, эргономики, технической эстетики; обеспечение оптимального режима труда и отдыха.

Оказание юридических услуг персоналу: консультирование по правовым вопросам трудовых отношений; заключение трудовых договоров; рассмотрение жалоб; разъяснение полномочий; согласование распорядительных документов по УП.

Развитие социальной инфраструктуры: организация питания, отдыха, медицинского обслуживания и социального обеспечения работников (страхования и пенсий); управление жилищно-бытовым обслуживанием; обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях; организация корпоративных мероприятий.

Информационное обеспечение УП: ведение статистики персонала; информационное и техническое обеспечение управления; организация работы СМИ предприятия; обеспечение персонала научно-технической информацией; организация патентно-лицензионной деятельности.

Организационная структура кадровых служб с учетом профиля и размера предприятия.

Современные СУП – это специализированные структурные подразделения аппарата управления организацией, которые выполняют комплекс работ по созданию и обеспечению функционирования системы управления персоналом. Основная цель СУП – разработка и реализация эффективной кадровой политики, направленной на полное обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками для наилучшего выполнения организационных задач.

Современная СУП – это самостоятельное подразделение, подчиненное либо непосредственно первому руководителю, либо его заместителю по работе с персоналом.

УСПЕШНАЯ РАБОТА СУП ВО МНОГОМ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И МЕСТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Виды организационных структур СУП.

В настоящее время организационные структуры СУП чаще всего подразделяются на следующие виды: элементарную, линейную, функциональную и матричную.

Элементарная организационная структура СУП: включает двухуровневое руководство, которое состоит из руководителя (менеджера по персоналу) и исполнителя (инспектора по кадрам). Существуют в небольших организациях, либо в филиалах и отделениях крупных компаний.

быстрое принятие решений;

оперативная реакция на изменения во внешней среде;

неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала.

возможности для проявления волюнтаризма руководителя;

сосредоточенность на текущих делах в ущерб стратегическим задачам.

Линейная организационная структура СУП: как правило, реализуется в компаниях, где выполняются однотипные функции и отсутствует профессиональная специализация среди работников. Сотрудники СУП (исполнители) отвечают за свои участки и непосредственно подчиняются руководителю СУП, а тот – руководителю предприятия.

Функциональная организационная структура СУП: самый распространенный вид. Часто используется в компаниях с функциональным разделением труда и функциональной специализацией. Отдельные функции УП закрепляются за соответствующими подразделениями, между которыми устанавливаются отношения координации. Например, наём работников – отдел кадров; обучение и повышение квалификации – отдел подготовки и развития персонала; оплата и стимулирование труда – отдел мотивации персонала и т.п.

четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности;

специализация, позволяющая менеджерам по персоналу повышать свою квалификацию и эффективность УП;

возможность для руководства сосредоточиться на решении стратегических задач и развитии персонала.

возникновение своеобразных внутриорганизационных перегородок между структурными подразделениями;

возможное соперничество за более высокий организационный статус в СУП;

необходимость создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура СУП: чаще применяется в зарубежных компаниях. Её базовыми элементами являются не отдельные функции или виды деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые отвечают за выполнение определенного набора функций в зависимости от запросов потребителей и требований рынка.

гибкое реагирование на изменения ситуации внутри и вне предприятия;

повышение уровня удовлетворенности сотрудников СУП;

реализация творческого потенциала специалистов.

неустойчивость многофункциональных команд и групп, что усложняет руководство ими;

частое включение специалистов в разные команды и группы

лишает членов групп постоянного рабочего места;

затруднена организация обучения и развития персонала;

ослабление контроля вследствие частой смены руководителей групп.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Взаимодействие кадровых служб с линейным руководством и консультантами.

Учитывая то, что к линейным менеджерам, кроме менеджеров среднего звена, относятся непосредственные руководители фирмы – генеральный директор, или президент, а также его заместители, то вопрос построения взаимоотношений службы HR с этими руководителями носит сугубо личный характер. Первоочередной задачей кадровика должно стать построение доверительных отношений с линейными руководителями, потому что именно они являются основным источником самой ценной информации о состоянии дел в коллективе, на основе которой планируется работа с персоналом. Это информация из первых рук, которую нельзя получить ни у кого другого. Взаимоотношения HR-менеджера с линейным руководителями должны лежать в основе планирования работы кадровой службы с персоналом конкретных подразделений. Линейные менеджеры могут и должны сотрудничать с кадровой службой по следующим вопросам:

определение индивидуальных подходов к работнику;

оценка потенциала каждого из работников;

оценка личностных и деловых качеств;

планирование карьеры развития;

формирование первых и второго резервов на выдвижение;

выяснение неформальных лидеров в группах;

выявление «трудоголиков» и лентяев;

определение степени лояльности персонала;

совместная оценка кандидатов при приеме на работу;

разработка программы индивидуального и группового обучения;

планирование ротаций и стажировок;

подходы к мотивации;

вопросы увольнения сотрудников;

хобби и интересы работников.

Различают два вида кадровых консультантов:

Внутренний консультант — является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант — сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

Основные задачи кадрового консультанта:

1. Индивидуальная, групповая диагностика организации.

2. Формирование групповых норм и организационной культуры.

3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам консультантов по HRM для проведения эффективной профессиональной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются компанией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить ситуацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями

Оценка деятельности служб управления персоналом по критериям текучести кадров, абсентеизма, удовлетворенности трудом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:

Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины. Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безо­пасность и пособия по безработице, оплату промежуточных от­пусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), адми­нистративные расходы. Кроме того, снижается производитель­ность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой рабо­тоспособности данного индивида. Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов — путем лучшего отбора работников, их ори­ентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд прак­тических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника.

Организационные проекты совершенствования системы управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Лекция 7. Организация работы службы персонала Содержание

Место службы управления персоналом в структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы управления персоналом.

Эффективность функционирования службы персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции управления персоналом в структуре организации, рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Её положение в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития системы управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Главные задачи службы управления персоналом делятся на две группы:

Разработка концепции развития кадровых систем и инструментов: кадровая политика, стратегия, принципиальные вопросы, инструменты планирования и контроля.

Консультирование (поддержка) руководящих работников и высшего руководства (трудовое право, планирование и развитие руководящих работников, принципы руководства и сотрудничества).

Соучастие в подготовке и принятии решений по кадровым вопросам (привлечение (набор) персонала, использование (сокращение) штата, организация зарплаты и стимулирования).

Осуществление сервисных услуг: расчет зарплаты, социальные вопросы, управление персоналом.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. На практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Основная особенность этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует при таком варианте исключить опасность противоречивых указаний из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Такой вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние годы в практике работы фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности системы «Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с включением в нее службы управления персоналом

Внутренняя оргструктура системы управления персоналом зависит от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение и от достигнутого ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Подразделение по организации управления персоналом включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен следующий вариант построения службы управления персоналом. Она включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы

Сектор подготовки и продвижения персонала

Набор: внешний, внутренний.

Отбор (включая планирование отбора).

Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний.

Разработка программ обучения.

Корректировка жизненных планов.

Сектор стимулирования и оплаты труда

Сектор изучения и оценки кадров

Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения.

Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций.

Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных.

Разработка других методов оплаты труда.

Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе.

Организация оценки кадров.

Оценка содержания труда.

Планирование оптимального состава персонала.

Сектор трудовых отношений

Сектор профориентации и адаптации

Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления.

Профориентация в коллективе.

Адаптация кадров в коллективах.

Планирование сохранения персонала.

Сектор стратегического управления персонала

Сектор охраны труда и техники безопасности

Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации.

Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы.

Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией.

Группа медицинского обслуживания персонала.

Курсы по охране труда и т. д.

Изучение условий труда и их корректировка.

Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6Модель организационной структуры отдела кадров (отдела персонала)

Оцените статью:
[Всего голосов: 0 Средняя оценка: 0]
Добавить комментарий